人才競爭已成為行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最有全局影響力的競爭，誰擁有人才，誰就能掌握競爭的主動權，誰就能在未來的發(fā)展中居于領跑地位。農商銀行要想在激烈的競爭中保持領先，必須樹牢人才發(fā)展新理念，堅定不移地走“人才強行”的道路，不斷增強發(fā)展的核心競爭力。本文以四川梓潼農商銀行為例，對縣域農商銀行加強人才隊伍建設進行了調研和思考。

存在的問題與不足

（一）資源配置不優(yōu)化。一是數(shù)量不充足。近三年，梓潼農商銀行退休及臨退休人員有30余人，離職5人，現(xiàn)有人力資源缺編較為嚴重，加之向監(jiān)管部門申請撤并網(wǎng)點暫未獲批，人員數(shù)量不足的矛盾較為突出。二是結構不合理。梓潼農商銀行50歲以上“中干”占比超過50%，臨退休員工占比達45%，隊伍老齡化較為嚴重。本科以上“中干”占比不足30%，專科及以上員工僅占33.47%，員工隊伍“低學歷化”較為普遍，知識能力滿足不了崗位需求的情況較為突出。三是能力需求不適配。當前梓潼農商銀行內部分崗位員工年齡偏大，學習能力、系統(tǒng)操作能力均有所欠缺，科技信息、金融統(tǒng)計等專業(yè)技術崗位后備人才存在一定的斷檔現(xiàn)象，一定程度上制約了隊伍的競爭力。

（二）機制建設不完善。一是管理機制成效還未凸顯。梓潼農商銀行中層干部管理辦法的管理實施細則還未完全配套和細化落地。“三基”管理工作要求制定的客戶經(jīng)理、綜合柜員管理辦法實施時間不長，系統(tǒng)管理的成效還沒有得到體現(xiàn)。二是考核機制激勵成效還不精準。梓潼農商銀行考核政策偏向目標考核為主，對計價考核、履職考核的思考和實踐不夠，考核政策無法精準到人，不能充分提高崗位員工的工作積極性。三是“雙渠道”的晉升通道仍不健全。梓潼農商銀行的員工晉升通道仍然是管理單線運作，員工的培養(yǎng)和晉升渠道過于局限，未建立與專業(yè)技能相匹配的技術型員工薪酬系數(shù)、崗位工資差異化制度，網(wǎng)點二次分配考核未體現(xiàn)因人定酬、因能定酬、因勞定酬的原則。

（三）培訓體系不健全。一是多崗位鍛煉不足。梓潼農商銀行未從培養(yǎng)鍛煉干部的角度去系統(tǒng)規(guī)劃建立長效機制，員工跨崗位鍛煉機會缺乏，工作經(jīng)歷少，形成了成長瓶頸。二是后備培養(yǎng)不夠。梓潼農商銀行未對后備干部進行崗位定向劃分和培養(yǎng)，重選拔考察，輕培養(yǎng)觀察的現(xiàn)象較為突出。三是教育培訓不強。梓潼農商銀行對培訓授課的對象分析不足、學習內容準備不足、師資力量配備不足、教學方式創(chuàng)新不足、培訓測評流于形式，造成培訓成效較差。四是在職教育成效不佳。梓潼農商銀行未配套建立學歷教育和職稱考試相應的管理考核、崗位資格等機制，員工在職教育主動性不強，學以致用的成效不佳。

對策與建議

（一）黨建引領與理論提升相結合，筑牢人才隊伍思想基礎。一是加強黨性教育，筑牢思想之基。農商銀行要堅持將干部員工的黨性教育放在首位，把黨性教育作為培養(yǎng)干部員工隊伍的一項根本任務抓好抓實，提升員工隊伍的“革命化”水平。二是加強理論教育，提升工作能力。農商銀行要定期進行系統(tǒng)的思想教育和理論學習，深刻認識理論學習的意義和價值，進一步增強學習的自覺性、主動性，用理論促進實際工作開展。三是加強組織建設，夯實政治素養(yǎng)。農商銀行要優(yōu)化基層黨支部設置，強化支部的規(guī)范化建設，發(fā)揮好黨員先鋒模范作用和黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用，提升干部員工向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。

（二）人才招聘與內部挖潛相結合，優(yōu)化人才隊伍資源配置。一是對癥痛點抓招聘。農商銀行要堅持“總量控制，動態(tài)調整、專業(yè)優(yōu)先”的原則，持續(xù)加強專業(yè)性、緊缺型人才的招聘和引進，解決專業(yè)崗位人力資源緊缺困境。二是聚焦難點優(yōu)配置。農商銀行要持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)點設置和人力資源配置，完善崗位任職資格管理機制，加強人崗相適，讓專業(yè)崗位真正專業(yè)起來。三是突出重點強儲備。農商銀行要健全完善中層管理后備系列機制，建立黨建、審計等專崗后備梯隊，通過長期跟蹤培養(yǎng)，動態(tài)選拔淘汰，有效帶動隊伍整體素質提升。四是緊隨熱點促轉型。農商銀行要堅持“科技引領、適度超前”的原則，推動員工隊伍向營銷團隊、專業(yè)化團隊轉型，逐步適應在數(shù)字金融環(huán)境下的轉型期人力資源配置要求，提升數(shù)字化人力資源管理水平。

（三）強化管理和完善考評相結合，著力提升人才隊伍激勵成效。一是完善管理機制。農商銀行要推動“中干”、客戶經(jīng)理等專業(yè)崗位的準入、考評和退出的全流程管理，建立選拔培養(yǎng)、動態(tài)考評和淘汰機制，讓崗位人員流動起來，激活人才隊伍“一池春水”。二是暢通晉升渠道。農商銀行要細化和落實全員等級管理制度，建立與管理序列相對應的專業(yè)和技能序列隊伍選拔、等級評定及相配套的薪酬管理機制，完善全員差異化職業(yè)生涯規(guī)劃管理，著力打造專業(yè)、高效、復合化的人才隊伍。三是優(yōu)化考評機制。農商銀行要堅持“以效定酬、分類指導”的原則，健全績效考評和薪酬分配機制，多種方式組合，短中長期結合，提升績效考核對人才隊伍建設的“指揮棒”作用。

（四）教育培訓與實踐磨礪相結合，整合提升人才隊伍能力建設。一是強化人才培育。農商銀行要建設新員工人才孵化基地，運用課堂教學與師徒結對相結合，為青年員工成長搭建有效平臺；構建“人才+業(yè)務”“人才+基地”的培養(yǎng)開發(fā)模式，運用課堂教學、崗位實踐、多崗位鍛煉等舉措，豐富人才培養(yǎng)手段。二是強化專業(yè)提升。農商銀行要聚焦信貸、金融市場、風險等11個方向的專業(yè)人才培養(yǎng)，進行專項業(yè)務培訓，增加員工專業(yè)性知識，強化定向培養(yǎng)；成立課題研究小組，了解專業(yè)前沿發(fā)展趨勢，將研究成果運用于各項工作中，有力帶動專業(yè)人才培養(yǎng)。三是強化師資帶動。農商銀行要用好班子成員、資深“中干”資源并建立支行長導師培養(yǎng)機制，實施全過程跟蹤培養(yǎng)，為培養(yǎng)一支“政治素質高、業(yè)務能力強”德才兼?zhèn)洹⒏咚刭|的支行行長隊伍打下良好的基礎。四是強化多崗鍛煉。農商銀行要將年輕干部員工調配到支行一線輪崗鍛煉，加強前中后臺干部交流，完善干部綜合能力儲備。五是搭建交流平臺。農商銀行要定期舉辦“中干”管理經(jīng)驗分享會等形式的交流活動；共同“會診”，分析問題癥結，群策群力提供工作思路、措施辦法，構建“交流互助、互相促進、共同提高”的工作新格局。

（五）文化打造與作風建設相結合，提升人才隊伍凝聚力和向心力。一是提升適應力。農商銀行要優(yōu)化資源保障機制，強化心理輔導和業(yè)務幫帶，讓新員工迅速熟悉和適應崗位；加強對員工的崗位能力培養(yǎng)，完善崗位調動培訓機制，加強新提拔“中干”的培養(yǎng)培訓力度，讓員工快速熟悉、適應新崗位的工作。二是增強凝聚力。農商銀行要完善員工關愛機制和重點職工群體的關懷幫助，持續(xù)推動“安全排危”“五小建設”等專項工作，有效改善員工工作生活環(huán)境，不斷提升員工獲得感，增強“在農信、愛農信、干農信”的動力。三是激發(fā)戰(zhàn)斗力。農商銀行要完善員工等級實施細則，健全與崗位等級、業(yè)務能力、經(jīng)營效益全面掛鉤的人才薪酬體系與激勵機制，逐步推行考核到人，有效調動干部員工積極性。農商銀行要鮮明干部在一線選拔、鍛煉、提升的用人導向，注重從基層一線提拔德才兼?zhèn)涞闹袑痈刹浚⑼晟乒芾怼I(yè)“雙通道”的職業(yè)晉升管理體系，提升專業(yè)技術崗位的薪酬待遇、崗位級別和地位，實現(xiàn)“人盡其才、有才有位”。